Los líderes de recursos humanos comúnmente asumen que para que una empresa se destaque como un excelente lugar para trabajar, debe ofrecer ventajas competitivas, desde capacitación hasta seguros para mascotas y futbolín. Una nueva investigación encuentra que esta visión está desactualizada: el compromiso y la retención no se correlacionan con la concesión de beneficios. Los empleados han comenzado a mirar más allá de las ofertas materiales y a evaluar cómo se sienten acerca de la empresa para la que trabajan, y eso requiere un enfoque diferente.
Las empresas Fortune 500 gastan más que nunca en beneficios y ventajas: casi 2.500 dólares al año por empleado, en promedio. Pero un estudio de la firma de investigación y asesoría Gartner, que comprende encuestas globales a 5.000 empleados y más de 150 líderes de recursos humanos, revela que el compromiso de los empleados se ha mantenido estable desde 2016. Por ejemplo, solo el 31% de los trabajadores dice que su empresa ofrece algo único. Y sólo el 23% de los líderes de recursos humanos espera que la mayoría de los empleados permanezcan en la empresa una vez que termine la pandemia.
“Las empresas han estado involucradas en una carrera armamentista para ofrecer los mejores beneficios”, dice Carolina Valencia, vicepresidenta de la práctica de recursos humanos de Gartner y una de las autoras del estudio. “Pero una vez cubiertas las necesidades básicas, las personas se sienten más motivadas por los sentimientos que por las características materiales. Los empleados de hoy quieren ser tratados como personas, no sólo como trabajadores”.
Eso no significa que las empresas deban cambiar todas las ofertas para sus empleados, dicen los investigadores. Lo que se necesita es un cambio de énfasis: en lugar de crear una cartera de ofertas cada vez mayores, los administradores de beneficios deberían centrarse en un “trato humano” que haga que los empleados se sientan cuidados financiera, física y emocionalmente. La necesidad de tal cambio es particularmente aguda dada la doble crisis en muchos países de la pandemia y los disturbios civiles. En la encuesta de Gartner, realizada en enero de 2021, el 47% de los empleados informaron que su estrés era mayor que cualquier cosa que hubieran experimentado anteriormente en sus carreras, y solo el 37% estuvo de acuerdo en que su organización entendía lo que necesitaban en su vida personal y para sus familias. .
Los empleadores pueden llegar a un acuerdo humano que haga que los trabajadores se sientan valorados y apoyados por:
Conectar con la vida de los empleados fuera del trabajo. Tradicionalmente, las empresas han evitado preguntar sobre cuestiones no laborales, en parte debido a preocupaciones de privacidad, pero los investigadores argumentan que los límites se han desdibujado durante la pandemia y los trabajadores ya no están dispuestos a fingir que su vida laboral y su vida exterior están separadas. Más del 60% de los empleados dicen que es importante que su empresa participe en el cuidado de sus familias y comunidades. “Los empleados quieren que sus gerentes conozcan sus compromisos personales y hagan adaptaciones siempre que sea posible”, dice Dion Love, también vicepresidente de la práctica de recursos humanos de Gartner y coautor del estudio. “La confianza es clave para eso”. Al reconocer esas realidades, AT&T ideó una encuesta de confianza de los empleados para ayudar a los gerentes a saber qué tan cómodas se sienten las personas al compartir información personal con ellos. Los empleados y sus gerentes discuten los resultados e identifican formas de reforzar la confianza en áreas donde falta.
Garantizar la autonomía. Muchas organizaciones permiten el trabajo remoto al menos parte del tiempo. Pero deberían ir más allá y aspirar a una “flexibilidad radical” en la que los empleados idealmente decidan con quién, en qué y cuánto trabajar. Por supuesto, eso no es posible en todos los roles, pero incluso los empleados que no son de cuello blanco pueden y deben tener más control de sus horarios, dicen los investigadores. En la empresa farmacéutica Novartis, cada equipo determina qué patrones de trabajo serán más eficaces y establece sus propios límites para el trabajo flexible. En la empresa de control de plagas Rentokil, toda la organización comparte soluciones exitosas para prácticas laborales flexibles. Lejos de proporcionar protección a los holgazanes, según Gartner, la adopción de una flexibilidad radical aumenta en un 40% el número de empleados definidos como de alto rendimiento.
Promoviendo el crecimiento personal. La mayoría de las organizaciones ofrecen programas para fomentar el crecimiento profesional. Pero más de la mitad de los empleados también quieren oportunidades de crecimiento personal. Eso puede significar cualquier cosa, desde orientación profesional hasta servicio comunitario e incluso lecciones de idiomas. En una importante empresa de consultoría y contabilidad, los empleados identifican oportunidades de aprendizaje y recurren a un fondo de experiencia de los empleados para aprovecharlas. Uno de los pocos requisitos es que las personas deben estar dispuestas a conectar a otros con la oportunidad. Ampliar la definición de “desarrollo” de esta manera aumenta tanto el desempeño como la intención de permanecer en un 6%. “Aprender algo nuevo, incluso cuando no está relacionado con el trabajo, perfecciona las habilidades de aprendizaje de los empleados”, dice Valencia. “También resulta rentable para los empresarios”.
Inculcar un propósito compartido. Los empleados quieren sentirse involucrados en el propósito de sus organizaciones, incluidas las formas en que interactúan con el mundo en general. Alrededor del 53% dice que quiere que sus líderes adopten una postura sobre los temas sociales que les interesan, más allá de emitir declaraciones ocasionales. Sin que muchos empleados lo sepan, los líderes a menudo ya lo hacen: alrededor del 66% de los jefes de recursos humanos afirman que su empresa actúa en cuestiones sociales, pero sólo el 32% de los empleados están de acuerdo. Los líderes pueden dudar en resaltar su activismo por temor a alienar a los empleados con puntos de vista diferentes, pero esas preocupaciones parecen ser exageradas. El setenta por ciento de los empleados dice que se siente incluido cuando su empresa adopta una postura que aprueba, y el 68 por ciento se siente incluido incluso cuando la desaprueba. “No esquives estas cuestiones”, aconseja Dion Love. “Enfréntalos de frente”. Las empresas pueden instituir reuniones periódicas para discutir cuestiones emergentes y crear un marco para decidir si abordarlas y cómo hacerlo y compartir los resultados de forma transparente en toda la organización. Algunos también instan a los empleados a actuar ellos mismos. En Griffith Foods, los empleados desarrollan “planes de propósito” personalizados para conocer el propósito declarado de la empresa e identificar intersecciones con el suyo propio. Se les anima a actuar sobre la superposición a través de actividades como lectura sobre agricultura sostenible y voluntariado en bancos de alimentos locales.
Proporcionar ofertas de bienestar integral y ayudar a las personas a utilizarlas. La mayoría de las grandes empresas ofrecen una variedad de programas de bienestar, pero pocos empleados los aprovechan. Es un hueso difícil de resolver, pero las empresas pueden empezar reconociendo que las necesidades varían de persona a persona y cambian con el tiempo. Mashreq, una institución financiera líder en Medio Oriente, alienta a los empleados a evaluar su bienestar en seis dimensiones, como el bienestar familiar y el bienestar financiero, y a crear y cumplir un plan de acción que aproveche las ofertas de la organización. Los líderes también pueden hablar con franqueza sobre la salud mental y proporcionar a los gerentes lo que se debe y lo que no se debe hacer (pregunte a los empleados cómo les está yendo y guíelos hacia los recursos si es necesario; no intente ser su consejero).
Los investigadores enfatizan que los empleados quieren ser tratados como individuos completos y sentirse profundamente conectados con su empresa. El ajustado mercado laboral actual puede estar alimentando un aumento en la atención de las organizaciones a esas preocupaciones, dicen los investigadores, pero sería un error ver todo esto como una tendencia pasajera. “Se acabaron los días de presentarse a trabajar simplemente para cobrar un cheque de pago y obtener algunos beneficios”, dice Love. “La pandemia expuso los límites de esa relación transaccional y los principales empleadores responderán en consecuencia”.
Acerca de la investigación: “Reinvente su EVP para una fuerza laboral pospandémica”, de Gartner (documento técnico, 2021)
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