El dinero no puede comprar la lealtad de sus empleados

El antiguo manual de compromiso de los empleados ya no es suficiente para retener a la gente. En cambio, los líderes deben fortalecer la experiencia holística de los empleados en el “nuevo” mundo laboral.

La pandemia ha impactado drásticamente lo que los empleados esperan de su experiencia laboral y lo que las organizaciones deben ofrecer para que quieran quedarse. Gestionar la satisfacción laboral e incluso el compromiso de los empleados ya no es suficiente. Los incentivos tradicionales, como aumentos y bonificaciones, son algo que está en juego. Las organizaciones deben evolucionar su paradigma centrándose en una experiencia holística de los empleados que ponga igual énfasis en el crecimiento, el compromiso y el bienestar. Estos tres factores son esenciales, porque su equilibrio genera una experiencia positiva o negativa para el empleado.

En la investigación Great Attrition más reciente de McKinsey & Company, los empleados calificaron tres elementos de la experiencia del empleado como las razones más importantes e igualmente importantes para dejar un trabajo recientemente: no tener líderes atentos (35 por ciento), tener expectativas laborales sostenibles (35 por ciento) y una falta de desarrollo profesional y potencial de avance (35 por ciento). Estos hallazgos subrayan la necesidad de una experiencia genuina, personalizada y multidimensional para los empleados. Para crear la experiencia centrada en el ser humano que la gente anhela, aquí hay cuatro cosas que los líderes pueden hacer:

1. Personalice las relaciones y evite transacciones. Hemos descubierto que hasta el 55 por ciento del compromiso de los empleados está impulsado por el reconocimiento no financiero, que constituye el mayor impulsor de la experiencia de los empleados. Esta idea es congruente con nuestros hallazgos de que la decisión de un empleado de irse a menudo se debe a que no se siente valorado por la organización o sus gerentes.
   Actualmente, muchas tácticas destinadas a unir a los empleados se reciben como lo contrario: transaccionales, comunes e impersonales. Por ejemplo, el enfoque del “mercado masivo” de dar a todos un bono único puede parecer noble y efectivo a nivel superficial, pero corre el riesgo de dar en el blanco. Para evitar esta trampa, los líderes pueden integrar un mayor sentido de significado determinando qué es lo más importante para sus equipos, personalizando las expresiones de reconocimiento y aprecio y brindando oportunidades para construir relaciones. Una gran empresa de tecnología tiene un programa exclusivo y un área designada donde los empleados pueden reconocerse entre sí por un trabajo bien hecho expresando su gratitud a través de notas, correos electrónicos e incluso nominando a alguien para un bono puntual.
2. Prioriza las interacciones sociales. Según nuestra investigación, identificamos nueve elementos de la experiencia de los empleados en tres áreas clave: social, laboral y organizativa. Los predictores más fuertes de una experiencia positiva fueron los aspectos sociales, incluidas las relaciones de calidad con los líderes, la confianza, los equipos solidarios y el clima social organizacional (por ejemplo, respeto e inclusión). Los empleados con una experiencia positiva en general tenían ocho veces más probabilidades de quedarse y cuatro veces más comprometidos que aquellos con una experiencia negativa. Estos elementos crean una experiencia relacional “pegajosa” para los empleados, en comparación con una experiencia más fugaz y mercenaria.
3. Dales espacio para crecer. En el mercado laboral actual, los empleados cambian de trabajo con más frecuencia que nunca. Sin embargo, tratar a los empleados como temporales sólo exacerbará la relación transaccional. Entre los empleados que se fueron debido a la falta de desarrollo profesional y potencial de avance, informaron que no podían alcanzar sus objetivos profesionales (65 por ciento), no tenían oportunidades de avance (63 por ciento) y no sentían una inversión en su conocimiento. habilidades y habilidades por parte de sus organizaciones (59 por ciento). En otras palabras, los empleadores deben tratar a sus empleados como si hubieran venido para quedarse: invertir en su desarrollo y mostrarles un futuro en la organización, o verlos irse.
4. Crea modelos de trabajo sostenibles. Si bien muchas organizaciones reconocen los crecientes niveles de desconexión y agotamiento, con frecuencia no logran abordarlos. Por ejemplo, los lugares de trabajo australianos perdieron 17 mil millones de dólares de productividad debido al ausentismo y las condiciones de salud mental. Para mantener el crecimiento y el desarrollo, las organizaciones deben crear vías fáciles para buscar ayuda y promover la flexibilidad, el equilibrio entre la vida laboral y personal y la resiliencia emocional, todo lo cual se presta a un modelo de trabajo más sostenible centrado en la productividad y el bienestar.

La experiencia de los empleados siempre ha determinado la forma en que los empleados piensan sobre por qué vienen a trabajar. Ahora se ha convertido en una parte indispensable de la ventaja competitiva de un empleador. Con líderes solidarios centrados en construir relaciones significativas y crear modelos de trabajo sostenibles, las empresas pueden transformar el trabajo de algo que los empleados tienen que hacer en algo que quieren hacer.