El trabajo híbrido es solo trabajo. ¿Lo estamos haciendo mal?
En aguas económicas agitadas, los nuevos datos apuntan a tres pivotes urgentes para que los líderes ayuden a los empleados y las organizaciones a prosperar.
Después de meses de trabajo híbrido, no todos están de acuerdo en cómo va. Los empleados y los patrones están divididos. Los empleados han adoptado el trabajo flexible y sus beneficios y están rechazando el regreso a la cultura del ajetreo.
Al mismo tiempo, muchos líderes anhelan la vida de oficina de 2019: los pasillos bullen de charlas y el café se desborda. Agregue a eso lo que solo puede describirse como una de las recesiones más extrañas que el mundo haya visto: los líderes empresariales deben lidiar con una inflación creciente, presupuestos reducidos y, paradójicamente, un mercado de talentos que sigue siendo increíblemente ajustado.
Ahora más que nunca, es el trabajo de cada líder equilibrar los intereses de los empleados con el éxito de la organización, alineando a todos en torno al trabajo más impactante. Una cosa está clara: “Los empleados prósperos son lo que dará a las organizaciones una ventaja competitiva en el dinámico entorno económico actual”, según Satya Nadella, presidente y director ejecutivo de Microsoft. Y, crear una cultura y una experiencia de empleado para satisfacer las necesidades de la fuerza laboral distribuida y conectada digitalmente de hoy requiere un nuevo enfoque.
Para ayudar, Microsoft encuestó a 20 000 personas en 11 países y analizó billones de señales de productividad de Microsoft 365, junto con las tendencias laborales de LinkedIn y los hallazgos de Glint People Science. Los datos apuntan a tres pivotes urgentes para que los líderes impulsen la alineación y empoderen a las personas para las nuevas formas en que trabajamos. Porque cuando los empleados prosperan, las organizaciones prosperan.
Resultados clave
Los tres pivotes que los líderes deben hacer:
1. Poner fin a la paranoia de la productividad
2. Acepta el hecho de que las personas se quieren las unas a las otras
3. Recontrata a tus empleados
1. Poner fin a la paranoia de la productividad
La gente está trabajando más que nunca, mientras que los líderes, que ya están preocupados por las señales de declive macroeconómico, se preguntan si sus empleados están siendo productivos. La mayoría de los empleados (87 %) informan que son productivos en el trabajo y las señales de productividad en Microsoft 365 continúan aumentando. Esta primavera, descubrimos que la cantidad de reuniones por semana había aumentado en un 153 % a nivel mundial para el usuario promedio de Microsoft Teams desde el comienzo de la pandemia, y todavía no hay indicios de que esta tendencia se haya revertido, lo que sugiere que este pico podría convertirse en el nuevo base. Además de una carga de reuniones ya alta, las reuniones superpuestas (reservas dobles) aumentaron en un 46% por persona en el último año. Y los usuarios están inundados de invitaciones a reuniones, incluso cuando la tasa general de aceptación de reuniones se ha mantenido bastante estable (creciendo solo un 3%), las disminuciones y las confirmaciones tentativas se han disparado en los últimos dos años (84% y 216% de crecimiento, respectivamente). La tensión es clara: en una semana promedio, el 42 % de los participantes realizan múltiples tareas durante las reuniones mediante el envío activo de un correo electrónico o ping, y eso no incluye prácticas como leer correos electrónicos y pings entrantes, trabajar en archivos que no son de reuniones o actividad web.
Al mismo tiempo, el 85 % de los líderes dice que el cambio al trabajo híbrido ha dificultado tener confianza en que los empleados están siendo productivos. Y como algunas organizaciones usan la tecnología para rastrear la actividad en lugar del impacto, los empleados carecen de contexto sobre cómo y por qué se les rastrea, lo que puede socavar la confianza y conducir a un “teatro de productividad”. Esto ha llevado a la paranoia de la productividad: donde los líderes temen que la pérdida de productividad se deba a que los empleados no trabajan, a pesar de que las horas trabajadas, la cantidad de reuniones y otras métricas de actividad han aumentado.
Muchos líderes y gerentes están perdiendo las viejas señales visuales de lo que significa ser productivo porque no pueden “ver” quién está trabajando duro al caminar por el pasillo o pasar por la sala de conferencias. De hecho, en comparación con los gerentes presenciales, es más probable que los gerentes híbridos digan que tienen dificultades para confiar en que sus empleados hagan su mejor trabajo (49 % frente a 36 %) e informar que tienen menos visibilidad del trabajo que realizan sus empleados (54 % frente a 36 %). % vs 38%). Y a medida que los empleados sienten la presión de “probar” que están trabajando, la abrumación digital se dispara.
La paranoia de la productividad corre el riesgo de hacer que el trabajo híbrido sea insostenible. Los líderes deben pasar de preocuparse por si su gente está trabajando lo suficiente a ayudarlos a concentrarse en el trabajo que es más importante. El 81 % de los empleados dice que es importante que sus gerentes los ayuden a priorizar su carga de trabajo, pero menos de un tercio (31 %) dice que sus gerentes alguna vez les dieron una guía clara durante las reuniones individuales. La solución de este problema debe comenzar desde arriba: el 74 % de los gerentes de personal dice que una mayor orientación sobre la priorización de su propio trabajo ayudaría a su desempeño, y el 80 % dice que se beneficiaría personalmente de una mayor claridad del liderazgo senior sobre las prioridades impactantes.
La claridad es clave
Los empleados que reportan tener claridad sobre sus prioridades laborales son:
– 3,95 veces más probable que diga que planea quedarse en la empresa durante al menos dos años
– 7,1 veces más probable que diga que rara vez piensa en buscar un nuevo trabajo
– 4,5 veces más probabilidades de decir que están felices en su empresa actual
El 48% de los empleados y el 53% de los gerentes informan que ya están agotados en el trabajo, por lo que la priorización debe ir más allá de simplemente reordenar una lista de tareas pendientes desbordada. Los líderes necesitan crear claridad y propósito para su gente, alineando el trabajo con la misión de la empresa y los objetivos del equipo. Y definir qué trabajo no importa es tan importante como definir qué sí importa, en un mundo donde todo es importante, nada lo es. Hemos llegado a un punto de rendimientos decrecientes debido al exceso de trabajo y la sobrecarga: si los líderes no intervienen, ponen en peligro la productividad.
Demostrar a los empleados que te importa requiere crear un ciclo de retroalimentación continuo: escuchar y actuar de manera constante. Solo el 43 % de los empleados puede decir con confianza que su empresa solicita comentarios de los empleados al menos una vez al año, lo que significa que más de la mitad de las empresas (57 %) rara vez, si es que alguna vez, preguntan y escuchan sobre la experiencia laboral de sus empleados. E incluso si su empresa está recopilando comentarios, el 75 % de los empleados (y el 80 % de los gerentes) piensan que no es lo suficientemente frecuente, y el 75 % de los tomadores de decisiones comerciales dicen que no es lo suficientemente procesable. En una era de volatilidad continua, los conocimientos prácticos y oportunos de los empleados son fundamentales para obtener y mantener una ventaja competitiva. Para garantizar que las decisiones se basen en la información más actualizada, los líderes deben tomar constantemente el pulso al desempeño de sus empleados.
Paranoia de la productividad
Existe una marcada desconexión entre la porción de líderes que dicen tener plena confianza en que su equipo es productivo (12 %) y la porción de empleados que informan que son productivos en el trabajo (87 %).
Cerrar el ciclo de retroalimentación es clave para retener el talento. Los empleados que sienten que sus empresas utilizan los comentarios de los empleados para impulsar el cambio están más satisfechos (90 % frente a 69 %) y comprometidos (89 % frente a 73 %) en comparación con aquellos que creen que sus empresas no impulsan el cambio. ¿Y los empleados que no creen que sus empresas impulsen el cambio en función de la retroalimentación? Tienen más del doble de probabilidades de considerar irse el próximo año (16 % frente a 7 %) en comparación con quienes lo hacen. Y no es una calle de sentido único. Para generar confianza y participación en los sistemas de retroalimentación, los líderes deben compartir regularmente lo que escuchan, cómo responden y por qué.
Tome acción:
1. Establezca objetivos como OKR para garantizar que el trabajo de los empleados se alinee con los objetivos de la empresa. Además, establezca NO-KR, o lo que los empleados no deben hacer para realizar el trabajo más crítico.
2. Cree y refuerce una cultura que premie el impacto de los empleados, no solo la actividad, o arriesgue a las personas LARP-ing sus trabajos.
3. Recopile los comentarios de los empleados con regularidad a nivel organizacional, departamental y de equipo para mantener un control sobre su gente, y empoderar a los gerentes y líderes para que escuchen activamente, orienten y tomen mejores decisiones para mejorar el rendimiento general y el bienestar de sus equipos.
2. Acepta el hecho de que las personas se quieren las unas a las otras
El regreso a la oficina ha sido una lucha en muchas organizaciones, con algunos empleadores revirtiendo los planes después de que las políticas de talla única no lograron generar un gran retorno. Entonces, ¿cómo pueden los líderes inspirar a las personas a priorizar el tiempo juntos en persona? Los datos muestran que las personas se buscan entre sí para recuperar lo que extrañan: la conexión social de estar con otras personas. En otras palabras: reconstruir el capital social puede ser una palanca poderosa para que las personas regresen a la oficina.
Si bien el 82 % de los responsables de la toma de decisiones comerciales dice que hacer que los empleados regresen a la oficina en persona es una preocupación el próximo año, el hecho es que ahora las personas esperan flexibilidad y autonomía sobre cómo, cuándo y dónde trabajan. Las políticas por sí solas no revertirán esta realidad: el 73 % de los empleados y el 78 % de los tomadores de decisiones comerciales dicen que necesitan una mejor razón para entrar que solo las expectativas de la empresa. Si bien un mercado laboral menos seguro puede motivar a algunos empleados a pasar más tiempo en la oficina, un enfoque más efectivo y duradero requiere esfuerzos concertados para reconstruir el capital social. Las organizaciones que no utilizan el tiempo en persona para reconstruir y fortalecer los lazos del equipo pueden correr el riesgo de perder la oportunidad de atraer y retener a los mejores talentos.
Los datos revelan una mejor manera de reunir a las personas para involucrarlas y energizarlas. Conectarse con los colegas es una motivación clave para trabajar en persona. El 84 % de los empleados estarían motivados por la promesa de socializar con sus compañeros de trabajo, mientras que el 85 % estaría motivado por reconstruir los lazos del equipo. Los empleados también informan que irían a la oficina con más frecuencia si supieran que los miembros directos de su equipo estarían allí (73 %) o si sus amigos del trabajo estuvieran allí (74 %).
Los jóvenes están especialmente interesados en usar la oficina para establecerse como parte de la comunidad de su lugar de trabajo y sentirse más conectados con sus compañeros de trabajo: las generaciones más jóvenes buscan particularmente conectarse con el liderazgo senior (78% de la Generación Z y Millennials vs. 72% Gen X y mayores) y sus gerentes directos en persona (80% Gen Z y Millennials vs. 76% Gen X y mayores). La Generación Z también está especialmente motivada por trabajar en persona para ver a sus amigos del trabajo (79 % frente al 68 % de la Generación X y mayores).
La conexión social vale la pena el viaje
Los trabajadores dicen que están incluso más interesados en ir a la oficina por sus amigos y compañeros que por los gerentes y el liderazgo.
El deseo de los empleados de volver a conectarse con los compañeros de trabajo encaja muy bien con una poderosa necesidad organizacional: reconstruir el capital social. El 68 % de los responsables de la toma de decisiones empresariales dice que garantizar la cohesión y las conexiones sociales dentro de los equipos ha sido un desafío moderado/importante debido al cambio al trabajo híbrido. Los empleados sienten esto de manera aguda, y aproximadamente la mitad dice que sus relaciones fuera de su grupo de trabajo inmediato se han debilitado (51 %) y que se sienten desconectados de su empresa en general (43 %).
La oficina no puede ser la única respuesta: la tecnología juega un papel fundamental en la creación de conexiones donde sea, cuando sea y como sea que trabajen las personas. Y la comunicación es crucial para mantener a todos comprometidos e informados: según casi todos los responsables de la toma de decisiones empresariales (96 %) y empleados (95 %), la comunicación eficaz se encuentra entre las habilidades más críticas que necesitarán en el próximo año. Y la comunicación deberá ser auténtica, no solo informativa. Los empleados enumeran la autenticidad como la cualidad número 1 que un gerente puede tener para ayudarlos a hacer su mejor trabajo (85 %), y el 83 % de los tomadores de decisiones comerciales dicen que es importante que su liderazgo sénior se muestre auténtico.
Tomar acción:
1. Utilice el tiempo en persona para ayudar a los empleados a reconstruir los lazos y las redes del equipo.
2. Cree una experiencia de empleado digital para ayudar a los empleados a mantenerse conectados entre sí, con el liderazgo y con la cultura de la empresa, sin importar dónde trabajen.
3. Cree una comunidad digital con herramientas de comunicación modernas para impulsar la conversación, capacitar a las personas para que se expresen y conectar a los líderes y los empleados.
3. Recontrata a tus empleados
En medio de los vientos en contra macroeconómicos, ahora es el momento para que cada organización vuelva a contratar, volver a incorporar y revitalizar a los empleados. Y los datos muestran que si las personas no pueden aprender y crecer, se irán. A medida que los empleados adoptan una nueva ecuación de “vale la pena”, recurren cada vez más a los cambios de trabajo, la economía del creador, los ajetreos secundarios y el espíritu empresarial para lograr sus objetivos profesionales. Y en un mercado laboral aún ajustado, los líderes que esperaban que la marea cambiara hasta ahora se han decepcionado. En lugar de ignorar o luchar contra estas tendencias, los mejores líderes priorizarán el aprendizaje y el desarrollo para ayudar a las personas y al negocio a crecer.
Las generaciones más jóvenes son las más propensas a aspirar a ser su propio jefe, con el 76% de la Generación Z y los Millennials diciendo que este es un objetivo, frente al 63% de los que son de la Generación X y mayores. Estas generaciones más jóvenes también son más propensas a decir que se quedarían más tiempo en su empresa actual si la empresa les diera la flexibilidad de buscar proyectos paralelos o negocios para obtener ingresos adicionales (77 % frente a 66 %). Y esta primavera, el 52 % de la Generación Z y los Millennials informaron que probablemente considerarían cambiar de trabajo durante el próximo año. Los empleadores no pueden ignorar esta próxima ola de fuerza laboral: solo en los EE. UU., se prevé que los empleados de la Generación Z representen aproximadamente el 30 % de la fuerza laboral para 2030. Y en LinkedIn, los empleados de la Generación Z están cambiando de trabajo a un ritmo más rápido que otros. generaciones, un aumento del 22 % en el último año (superando con creces a los Millennials, cuya tasa de transición laboral se redujo en un 1 % en el mismo período de tiempo).
En toda la fuerza laboral, los empleados están hambrientos de oportunidades de crecimiento: el 56% de los empleados y el 68% de los tomadores de decisiones comerciales dicen que no hay suficientes oportunidades de crecimiento en su empresa para que quieran quedarse a largo plazo. Y muchos empleados creen que aprender requiere irse: el 55% dice que la mejor manera de desarrollar sus habilidades es cambiar de empresa. Ese sentimiento aumenta a medida que las personas ascienden de rango en su empresa, pasando del 51 % entre los trabajadores de nivel inicial y bajo al 66 % entre los gerentes de nivel medio y superior, y al 69 % entre los ejecutivos. Hacer que sea más fácil para los empleados encontrar su próxima oportunidad de crecimiento dentro de la empresa parece obvio, pero los datos muestran que las organizaciones no están priorizando lo suficiente la movilidad interna.
Si la gente no puede aprender, se irá
Muchos trabajadores sienten que necesitan dejar una empresa para desarrollar sus habilidades.
2 de cada 3 empleados dicen que permanecerían más tiempo en su empresa si fuera más fácil cambiar de trabajo internamente (68 % en general, 73 % Gen Z, 73 % Millennials, 65 % Gen X). Eso aumenta a 3 de cada 4 para los gerentes de personas (75 %) y los tomadores de decisiones comerciales (77 %), lo que revela una poderosa herramienta de retención para su nivel de liderazgo. Este enfoque en el crecimiento a largo plazo y el desarrollo de habilidades puede explicar por qué el 68 % de los empleados y el 77 % de los tomadores de decisiones comerciales dicen que preferirían hacer un movimiento lateral que ofrezca nuevas habilidades que un movimiento vertical que es más senior pero tiene menos aprendizaje y crecimiento. oportunidades.
La conexión entre el aprendizaje y la retención es clara: el 76 % de los empleados dicen que permanecerían más tiempo en su empresa si pudieran beneficiarse más del apoyo para el aprendizaje y el desarrollo. Los números aumentan aún más para los tomadores de decisiones comerciales (+7). De hecho, los empleados consideran las oportunidades de aprender y crecer como el principal impulsor de una excelente cultura laboral, un salto desde 2019 cuando ocupó el puesto número 9. Entonces, tomado en su conjunto, priorizar el aprendizaje y el crecimiento de los empleados presenta una fórmula de retención ganadora para las organizaciones o, alternativamente, si se descuida, podría representar una amenaza existencial.
Tome acción:
1. Haga que el aprendizaje y el crecimiento sean fundamentales para la experiencia de los empleados, lo que significa incorporar los recursos y las experiencias de aprendizaje correctos en el flujo de trabajo para cerrar la brecha de habilidades.
2. Reconocer que las personas quieren oportunidades no solo de promoción sino también para ampliar sus habilidades. Las organizaciones deben hacer de la movilidad interna una prioridad clave y ayudar a los empleados a ver su carrera como un muro de escalada o un patio de recreo, en lugar de una escalera.
3. Cambie su forma de pensar para crear un mercado interno de talentos donde las personas puedan desarrollar sus habilidades, desarrollar sus carreras y encontrar un propósito mientras ayudan a que la organización prospere.
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